Agieren in der Krise: Die Geschichte des Europäischen Demokratiefonds

Stellen Sie sich vor, es gibt eine Revolution und die Zivilgesellschaft möchte etwas aufbauen, das über den Protest hinausgeht. Sie wenden sich an die EU und bitten um Unterstützung. Die EU sagt, dass die nächste Aufforderung zur Einreichung von Vorschlägen erst in 1,5 Jahren erfolgen wird, so dass sie einfach durchhalten müssen.

This does sound ridiculous, but also very clearly identifies the gap existing in European donor support back in 2013, according to Jerzy Pomianowski, Executive Director of The European Endowment for Democracy (EED). EED was constructed to close this gap and it did. The EED’s main goal is to support independent media and the civil societies of struggling democracies. 

Eine neue Einrichtung mit Sitz in Brüssel, die unter der polnischen EU-Ratspräsidentschaft aufgebaut wurde, begann mit einem kleinen Team von 12 Personen und einem Programmbudget von rund 7 Millionen Euro. Die Einrichtung wurde geschaffen, um nur zwei Regionen abzudecken - die Östliche Partnerschaft und MENA (Middle East & North Africa). Seitdem hat der EED sowohl seine Größe als auch seinen Einfluss verdoppelt. Die Stiftung deckt nun auch den Balkan, Russland, Zentralasien und die Türkei ab, verfügt über ein Projektbudget von 20 Millionen Euro und beschäftigt über 50 Mitarbeiter. Die ursprüngliche Idee, die dahinter steht, ist nach wie vor stark – die Stiftung stellt nur Mittel zur Verfügung, um neue Initiativen anzustoßen oder Organisationen zu helfen, die sich in einer Krise befinden, sei es organisatorisch oder politisch.

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Jerzy Pomianowski wurde nicht zum Leiter des EED ernannt, wie es bei Initiativen zur Förderung der Demokratie üblich ist. Vielmehr wurde er in einem offenen Auswahlverfahren unter 80 Bewerbern ausgewählt. "Ich hatte Glück, dass ich gewonnen habe", sagt Pomianowski und lacht: "Die Tatsache, dass ich aus dem Land komme, das die Idee ins Leben gerufen hat, war auf jeden Fall ein Vorteil und hat mir in diesem Wettbewerb einige Extrapunkte eingebracht."

Im Gegensatz zu vielen anderen Geberorganisationen arbeitet der EED bei der Demokratieförderung effizient. Seit einigen Jahren machen sie autoritären Regierungen in aller Welt das Leben schwer. In Russland wurde der EED in die Liste der "ausländischen Agenten" aufgenommen, in Weißrussland und Aserbaidschan wurde er herausgehoben. "Wir sind aufgefallen wie eine kleine Fliege. Das ist klein, aber trotzdem ärgerlich", sagt Jerzy Pomianowski.

The Fix sprach mit Pomianowski über den Auftrag und die Herausforderungen des EED, seine Meinung zum Einfluss der Geber auf die Medienmärkte und seine bevorzugten Förderprojekte.

Dieses Interview wurde aus Gründen der Übersichtlichkeit bearbeitet und gekürzt.

The Fix: Was war Ihre Strategie, als Sie den EED ins Leben riefen? Wie hat sie sich im Laufe der Zeit verändert?

Jerzy Pomianowski: Der EED betrachtete sich selbst als eine besondere Einrichtung, da wir einerseits unabhängig sind. Andererseits werden wir in hohem Maße von der EU und den Mitgliedsstaaten finanziert. Aber wir haben auch Mittel, die von außerhalb der EU kommen – aus dem Vereinigten Königreich, Kanada, der Schweiz und Norwegen. Es ist keine reine EU-Institution, aber die EU bietet uns natürlich eine starke finanzielle Unterstützung und institutionelle Stabilität. So können wir Kapazitäten aufbauen und im Krisenfall handeln.

The Fix: Die Fähigkeit, in Krisenzeiten schnell zu handeln, unterscheidet den EED von anderen Gebern. Wurde diese Strategie von Anfang an eingeführt?

J.P.: Ja. Sie müssen auch verstehen, dass der EED als eine von oben nach unten gerichtete Einrichtung geschaffen wurde. Es ist nicht wie bei vielen klassischen zivilgesellschaftlichen Organisationen, die von unten nach oben ihre Marke aufbauen, Hilfe leisten, sei es im Umwelt- oder humanitären Bereich, und dann langsam zu den großen Organisationen aufsteigen. Stattdessen war der EED eine konzeptbasierte Organisation, die durch einen bestimmten politischen Anspruch und eine Initiative entstanden ist. Es wurde zu einem Vorzeigeprojekt des polnischen Ratsvorsitzes (in der Europäischen Union - The Fix). Ausgangspunkt war die Feststellung, dass im Rahmen des EU-Systems zur Unterstützung der Demokratie nicht alles perfekt funktioniert. Der traditionelle Fördermechanismus der EU ist sehr schwerfällig und lässt keine Flexibilität zu. Die Geschwindigkeit ist eines der größten Opfer dieses Systems.

Die zweite Prämisse waren natürlich die Verfahren. Nur einen Anruf zu tätigen, ist bereits eine Einschränkung.

Ich muss sagen, dass es anfangs gar nicht so schwierig war, denn meine persönliche Definition des operativen Modells und des Auftrags des EED bestand darin, alles anders zu machen als die Großen.

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TF: Sie mussten es ja ziemlich schnell testen, oder? Denn 2014 gab es eine ukrainische Revolution, auf die Sie wahrscheinlich aufspringen mussten.

J.P.: Wir waren bereit, denn das war der faszinierendste Moment, den Sie vielleicht je erlebt haben. Wir hatten Geld, wir hatten Verfahren und die Revolution begann. Die Menschen kamen vom Maidan zur EU-Delegation, und die schickte sie zu uns. Der erste Zuschuss für RPR (ukrainische revolutionäre Anti-Korruptions-NGO - The Fix) war vom EED. Danach baute RPR ein umfangreiches Portfolio von Spendern auf, aber dieser erste Zuschuss war etwas, das sie wirklich bewunderten, weil wir ihn innerhalb von zwei Wochen nach dem Antrag gewährten.

TF: Ich erinnere mich auch, dass Sie einer der ersten Gründer von Hromadske waren, sowohl beim Radio als auch beim Fernsehen?

J.P.: Meistens Radio. Hromadske TV war schon ein wenig außerhalb unserer Reichweite, als sie anfingen. Sie hatten bereits das Interesse anderer Geber geweckt, und wir kommen immer dann ins Spiel, wenn es schnell gehen muss oder das Risiko hoch ist. Mit anderen Worten: Es gibt keine Garantie, dass diese Initiative erfolgreich sein wird.

TF: Das ist eine sehr interessante Strategie, die ich gerne weiter erforschen möchte. Sie haben vielen Organisationen geholfen, die entweder am Rande des Todes stehen oder gerade erst geboren wurden. Ich gehe davon aus, dass dies auch mit einigen Einschränkungen verbunden ist. Wie verfolgen Sie deren Fortschritte oder schätzen Sie Ihren Einfluss auf deren Gesamtfortschritt ein? Sie waren diejenigen, die bei der Anmietung der Räumlichkeiten halfen, aber dann kamen andere Mittel hinzu, um die eigentliche Arbeit zu erledigen.

J.P.: Ich war immer für einen sehr einfachen Ansatz und eine vereinfachte Vorgehensweise. Ich bin kein großer Fan von großen Rahmen und Methoden. Wenn wir ein Risiko eingegangen sind und die Initiative später in der Lage war, Kapazitäten aufzubauen und eine größere Gruppe von Spendern anzuziehen, dann ist das für uns ein ausreichender Erfolg. Das bedeutet, dass sie institutionell gewachsen sind und nun in der Lage sind, auf traditionellere Weise um Unterstützung zu bitten, um einen Anruf bei den Spendern zu erhalten, die sich an das normale Codesystem wenden. Im Grunde genommen sagen wir, dass dieses Geschäft jetzt läuft und sie gut darin sind. Das ist ein ausreichender Beweis für den Erfolg.

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TF: Machen Sie Ausnahmen und bieten Sie den Partnern, die Sie besonders mögen, Wachstumsunterstützung statt Überlebensunterstützung?

J.P.: Ja, das kommt vor. Aber wir erklären unseren Partnern immer, dass wir keine langfristige Kernunterstützung leisten. Denn die Flexibilität und Schnelligkeit, die wir Ihnen bieten, geht auf Kosten der langfristigen Kernbetreuung, wo Sie sich anderweitig umsehen sollten. Wir hatten ursprünglich auch eine sehr strenge Anweisung von unserem Vorstand, dass wir die zweite Finanzierungsrunde vermeiden sollten. Wir müssen sorgfältig und gründlich argumentieren, um zu erklären, warum wir dies tun.

Was sind diese Ausnahmen? Eine Ausnahme ist zunächst einmal, wenn sich die Lage in einem Land dramatisch verschlechtert, wenn ein normales Wachstum nicht einfach oder nicht möglich ist. Die zweite Ausnahme ist, wenn aus dem einen oder anderen Grund viele Spender verschwinden und der Markt versiegt. Das passiert von Zeit zu Zeit in verschiedenen Ländern. So zum Beispiel in Ägypten nach einem harten Vorgehen gegen die Zivilgesellschaft. Viele Geber stellten daraufhin ihre Programme ein. Wir blieben und waren fast die einzige unterstützende Organisation auf dem Markt. In diesem Moment hatte ich das Gefühl, dass wir die einzige Chance für die lokale Zivilgesellschaft waren, zu überleben. Das war ein guter Grund, den wir unserem Vorstand vorlegen konnten, um die Ausnahme zu rechtfertigen.

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TF: Was also für andere Geldgeber ein Risiko ist, ist für Sie eine Chance?

J.P.: Ja, genau. Das ist es, was wir einen komplementären Ansatz nennen. Dann ist auch das ein Teil des EED-Erfolgs. Sie können sich vorstellen, dass die Gründung des EED anfangs nicht von allen gleichermaßen befürwortet wurde. Es gab einige Regierungen in der EU und Experten in der Europäischen Kommission, die sagten, wir bräuchten keinen zusätzlichen Mechanismus. Vielleicht müssen wir das bestehende System verbessern, aber wir brauchen keine zusätzliche Agentur oder Institution. Unsere Antwort lautete, wir sollten es erst einmal versuchen und sehen. Jetzt sind all diese Stimmen verschwunden. Sie haben verstanden, dass es nicht schlecht ist, einen solchen ergänzenden Mechanismus zu haben. Aber wir haben uns auch sehr bemüht, keine Doppelarbeit zu leisten und nicht mit den traditionellen Spendern zu konkurrieren. Helfen Sie ihnen lieber, indem Sie ein erstes Risiko eingehen oder ein politisches Risiko eingehen.

?F: Wie sind Ihre Beziehungen zu anderen Gebern? Koordinieren Sie die Bemühungen?

J.P.: Zunächst einmal führen wir regelmäßige Konsultationen durch, insbesondere mit den wichtigsten Gebern, denjenigen, die selbst große Programme zur Unterstützung der Demokratie durchführen, und den großen Ländern in Europa sowie natürlich den nordischen Ländern. Sie bieten eine Menge Unterstützung für die Demokratie. Wir alle stehen immer in Kontakt mit den Vertretungen in dem jeweiligen Land, in dem wir tätig sind, sei es ein Vertreter der Entwicklungszusammenarbeit, eine Botschaft oder einige der großen Durchführungsorganisationen wie die deutschen Stiftungen oder die amerikanischen Büros von NDI und IRI. Alle, die vor Ort sind, haben einen ähnlichen Auftrag wie wir.

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TF: Was sehen Sie bei den Bemühungen anderer Geber in verschiedenen Märkten? Sehen Sie irgendwelche Probleme, die sich im Moment aufbauen? Es gibt eine große Diskussion darüber, wie die Geberunterstützung die Marktdynamik in verschiedenen Ländern und verschiedenen Märkten beeinflusst. Welche Beobachtungen haben Sie in dieser Hinsicht gemacht?

J.P.: Es gibt viele, viele Probleme. Natürlich ist die gebergesteuerte Agenda ein potenziell großes Problem. Einerseits befinden wir uns dazwischen, weil wir unsere Zuschussempfänger verstehen. Aber wir verstehen auch die Welt der Geber. Wir versuchen, eine intelligente Schnittstelle zu sein, indem wir beiden Seiten erklären, wo ihre Schwächen und Defizite liegen.

Das Hauptdefizit der Geber besteht darin, dass sie eine Priorität einrichten, weil sie den Steuerzahlern erklären müssen, wie sie ihr Geld ausgeben wollen. Wenn die Steuerzahler die liberale Grüne Partei wählen, erwarten sie natürlich, dass diese Partei mehr für das Klima oder für eine integrative Gesellschaft, für Geschlechterfragen, für die LGBT-Gemeinschaft und so weiter und so fort tut. Plötzlich gibt es einen Aufruf an die Medien, dass man gewinnen kann, wenn man 50 Artikel über LGBT in seinem Land veröffentlicht.

Dann haben Sie ein Medienunternehmen, das normalerweise über Krankenhäuser und Schulen berichtet oder darüber, wie schlecht die Stadtverwaltung die Stadt verwaltet, und das zusätzliches Geld braucht. Das hat zur Folge, dass sie plötzlich über die LGBT-Gemeinschaft schreiben, weil sie einen Zuschuss haben wollen. Stellen Sie sich ihr Publikum vor. Gestern ging es in fünf von sechs Artikeln um lokale Krankenhäuser. Heute gibt es vier weitere Artikel über Schwulenclubs in unserer Stadt oder über LGBT-Rechte. Es ist wichtig, aber sie haben noch nie darüber geschrieben. Das nennen wir die Gefahr einer gebergesteuerten Agenda. Wenn Sie ein Medium haben, das sich auf LGBT-Themen spezialisiert hat, und dieses einen Zuschuss erhält, wird niemand bemerken, dass es seine Arbeit jetzt besser macht als vorher, weil es einfach ein größeres Budget, zusätzliche Mitarbeiter usw. hat. Das sind, würde ich sagen, Fallen.

TF: Aber der Versuch, diese Falle zu vermeiden, kann zu einem weiteren Problem führen, denn wenn man sich nur auf die Nischenmedien konzentriert, bildet man nur eine Blase.

J.P.: Wenn man ihnen mehr Geld gibt, werden sie keine Nische sein. Sie werden über größere Ressourcen verfügen, um Werbung zu machen, professionelle Geschäftsmanager und Medienmanager einzustellen. Dies ist ein langsamer Prozess und geschieht nicht über Nacht. Aber das ist meines Erachtens der richtige Weg, um es zu tun.

TF: Eine weitere große Diskussion ist die Grundfinanzierung im Gegensatz zur Programmfinanzierung. Die Basisfinanzierung gibt Ihnen einerseits die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln und Entscheidungen unabhängig von Finanzhilfe- und Berichtsfristen zu treffen. Andererseits wird dadurch die Illusion einer finanziellen Nachhaltigkeit geschaffen. Wo ist das Gleichgewicht?

J.P.: Das Gleichgewicht ist sehr einfach. Diese Frage stellen wir uns selbst und unseren Partnern immer wieder. Wenn der Markt verzerrt ist, dann ist die Kernfinanzierung eine Option, die für eine recht lange Zeit zur Verfügung stehen muss.

Der zweite Punkt ist das bedrückende Umfeld. Wenn ein Medienunternehmen in einem repressiven Umfeld arbeitet, kann man nicht nach wirtschaftlicher Nachhaltigkeit fragen, weil es nie Geld verdienen wird, um sich selbst zu erhalten. Sie können nur von Spendern grundfinanziert werden.

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TF: Ja, aber es kommt die Zeit, in der sich der Markt verändert und sich neue Möglichkeiten ergeben - was passiert dann?

J.P.: Die Grundfinanzierung ist sinnvoll, wenn sie sowohl von den Gebern als auch von den Geförderten ernst genommen wird. Sie muss als aktive Investition betrachtet werden. Nehmen wir an, Sie kaufen eine Aktie, dann sollten Sie sich einem Verantwortungsteam anschließen. Sie können Teil des Aufsichtsrates sein, Sie sollten täglich sowohl die Strategien als auch die Leistung überprüfen, Sie sollten genauso kritisch sein wie jemand, der privates Geld investiert hat und es verlieren wird. Sie sollten sich wie ein Aktionär verhalten. Wenn Sie einfach nur Mittel bereitstellen und die Sache laufen lassen, verschenken Sie Ihr Geld ohne jegliche Kontrolle. Diese Verantwortung, dieses Element des Coachings und ein echter Partner zu sein. - Dies ist ein Problem, mit dem viele Spender immer noch zu kämpfen haben. Ich denke, das ist eine Schwäche der Geberseite.

TF: Sie haben also nicht nur mit internen Krisen zu kämpfen, sondern auch mit verschiedenen externen. Die Medienfreiheit in Weißrussland ist in vollem Gange, und viele Spender stehen vor der Herausforderung, Wege zur Unterstützung der weißrussischen Gemeinschaft zu finden. Was ist die Lösung dafür und gibt es überhaupt eine?

J.P.: Zunächst einmal sind wir darauf ausgelegt, in einer Krise zu operieren. Daher ist die Situation in Belarus keine Herausforderung. Wir haben Verfahren und Systeme, die in einer solchen Situation helfen. Sie wurden lange vor Belarus in anderen Regionen entwickelt und getestet. Aber wenn man speziell über Weißrussland spricht, sind alle großen Medienunternehmen bereits außerhalb des Landes, so dass die Unterstützung, die sie erhalten, die Unterstützung für die Verlagerung, Umstrukturierung, Reorganisation, technologische Anpassung und viele andere Fragen ist.

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TF: Dürfen Sie andere Fonds beraten, wie man das macht? Ich denke, das ist für viele Spender eine wichtige Frage.

J.P.: Der Fall Weißrussland ist tatsächlich derjenige mit dem besten Koordinierungssystem. Es gibt eine Koordinierungsinitiative, das so genannte Belarus Implementers Meeting, die sich regelmäßig trifft. Sie sprechen über technische Aspekte, strategische Aspekte der Unterstützung usw. Sie treffen sich in Vilnius. Es handelt sich um eine außerordentlich wirksame Koordinierung und den Austausch von Informationen.

TF: Gibt es etwas, das Sie anders machen würden, wenn Sie den EED jetzt gründen würden? Gibt es irgendwelche Lehren daraus?

J.P.: Ja, bis zu einem gewissen Grad. So war es mir beispielsweise anfangs nicht gestattet, eine kleine Analyseeinheit innerhalb des EED einzurichten. Meine Vorgesetzten und der Vorstand sagten: "Ihr seid eine Zuschuss gebende Organisation. Konzentriert sich auf die Vergabe von Zuschüssen. Wir haben so viele Denkfabriken in Brüssel, dass man keine eigenen Kapazitäten in diesem Bereich braucht. Ich habe nicht viel verlangt. Ich habe um maximal zwei bis drei zusätzliche Personen gebeten, die sich auf die Zusammenstellung der Beiträge und des Wissens konzentrieren können, das wir von unseren Partnern vor Ort erhalten. Sehr schnell haben viele unserer Partner damit begonnen, viele sehr interessante Informationen und Beiträge aus der Praxis in die politische Debatte in Brüssel einzubringen. Dann bekamen wir immer mehr Anfragen von Kommissionen, auswärtigen Dienststellen und vom Europäischen Parlament, um die von uns gesammelten Erkenntnisse weiterzugeben.

TF: Was sind die wichtigsten Herausforderungen, die Sie in den Medienmärkten, in denen Sie arbeiten, beobachten und die für alle gleich sind?

J.P.: In einer demokratischen Gesellschaft oder einer nicht völlig feindlichen Diktatur sind die weichen Methoden zur Verzerrung oder Kontrolle des Marktes am dramatischsten. Dort, wo eine Seite der politischen Szene den Geldfluss zu den Medien kontrolliert, kontrolliert sie im Wesentlichen die Medienhäuser und den Werbemarkt. Dies ist eine starke Verzerrung, die letztendlich zur Schwächung und zum Verschwinden unabhängiger Medien und der Pluralität der Stimmen führt.

An zweiter Stelle würde ich sagen, dass es sich um spendenfinanzierte Medien handelt, die nicht dazu gedrängt werden, ihre Marktposition in Frage zu stellen, da sie zwar ein gewisses Maß an finanzieller Stabilität haben, aber keine Anstrengungen unternehmen, um das Publikum wirklich zu erobern. Sie sind eher auf die Spender als auf das Publikum ausgerichtet.

Und schließlich gibt es ein feindseliges Umfeld mit körperlicher Belästigung, körperlicher Bedrohung, wirtschaftlicher und verwaltungstechnischer Belästigung und allen Arten von Steuerkontrolle. All dies dient dazu, die Eigentümer unabhängiger Medien zur Unterwerfung zu zwingen.

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