In dieser Kolumne habe ich bereits mehrfach kritisiert, dass Redaktionen zu selten langfristig planen. Ich möchte Ihnen anhand eines Beispiels erklären, welche Konsequenzen das haben kann.

Jede Nachrichtenredaktion steht vor dem gleichen Problem, dem der Personalfluktuation: MitarbeiterInnen kommen und gehen. So ist das nun einmal. Und natürlich müssen die Verantwortlichen tätig werden, sobald ein solcher Fall eintritt - nicht gerade ihre Lieblingsaufgabe.

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Im Jahr 2019 veröffentlichte das Reuters Institute for the Study of Journalism einen interessanten Bericht über den Kampf um Talente und Vielfalt in modernen Nachrichtenredaktionen.

Eine der wichtigsten Erkenntnisse des Reports: Die Talentsuche landete regelmäßig unter den drei größten Herausforderungen, denen sich die Redaktionen heutzutage gegenübersehen. Einerseits empfinden Verantwortliche die neue Generation von JournalistInnen als motivierter, flexibler und technologisch versierter als frühere Generationen. Andererseits scheinen junge JournalistInnen weniger loyal gegenüber einem Unternehmen und mehr an individueller Freiheit interessiert zu sein.

In dem Bericht wurde außerdem deutlich, dass sich die passive Rekrutierung im Journalismus, bei der man viele BewerberInnen einlädt und dann die besten herausfiltert, zu einer aktiven Rekrutierung entwickelt hat.

Große Nachrichtenhäuser wie die BBC, Reuters und die Financial Times haben laut dem Bericht in ihren Redaktionen Positionen geschaffen, die für die Talententwicklung zuständig sind.

Natürlich ist das für kleinere Redaktionen fast unmöglich.

Ende 2020, nach den ersten Monaten der Pandemie, veröffentlichte das Reuters Institute for the Study of Journalism einen weiteren Bericht seiner Reihe zu Nachrichtenredaktionen im Wandel. Der Schwerpunkt lag erneut auf der Förderung von Vielfalt und Talenten. Und Ende 2021 schloss sich eine weitere Untersuchung an.

53% der MedienmanagerInnen, die an der Umfrage teilnahmen, äußerten sich zuversichtlich, Talente in redaktionellen Bereichen anwerben und halten zu können. In Schlüsselbereichen wie Produkt, Zielgruppe und Design (23%), Daten und Einblicke (21%) und Technologie (18%) war das Selbstvertrauen jedoch deutlich geringer. Die Zahlen haben sich in dem Bericht von 2021 nicht wesentlich verändert.

Um auf meine anfängliche Bemerkung über den Mangel an langfristigem Denken in Newsrooms zurückzukommen: Es gibt Stellen, in der Regel in der Redaktion, die schnell und einfach besetzt werden können. Das Problem sind die anderen Bereiche - Produkt, Zielgruppe, Design, Daten und Technik.

Meine derzeitige Rolle in meinem Unternehmen liegt seit Jahren irgendwo zwischen Redaktion, Produkt und Zielgruppe. Man könnte sie auch als Schnittstelle bezeichnen. Von Zeit zu Zeit fragen andere RedaktionsleiterInnen bei mir an, und wollen wissen, ob ich mit meinem Job noch zufrieden bin. Bislang habe ich solche Angebote abgelehnt. Fast immer schloss sich daran die Frage an, ob ich stattdessen jemand Geeigneten kennen würde, am besten in einer Junior-Position.

Und meist kenne ich zwar niemanden, aber nicht weil ich nicht versucht hätte, jemanden zu finden. Natürlich kenne ich auch andere Senior-ProduktmanagerInnen, die in anderen Redaktionen arbeiten, aber ich kenne keine Junior-ProduktmanagerInnen.

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Wenn AbsolventInnen von JournalistInnenschulen in die Redaktion kamen, um sich für einen Job zu bewerben, wollten fast alle schreiben oder einfach nur berühmt sein. Soweit jedenfalls mein Eindruck.

Ich habe darüber nachgedacht, wer mich also ersetzen würde, wenn ich jemals für eine der mir angebotenen Positionen meinen jetzigen Job aufgeben würde. Obwohl es einige Menschen gibt, die mich leicht ersetzen könnten, gibt es allerdings keinen Junior, der das tun würde.

Ich kann mir vorstellen, dass dieses Problem auch anderswo besteht. Warum sonst würden führende Medienunternehmen sagen, dass es schwierig sei, Talente in den Bereichen Produkt, Publikum, Daten und Technologie anzuwerben und zu halten (siehe Grafiken).

Um die Gründe besser zu beleuchten, kann es hilfreich sein, über den Tellerrand hinaus zu blicken. Wie gehen mittelständische Unternehmen mit denselben Problemen um, was sind die zugrunde liegenden Probleme und wie sehen mögliche Lösungen aus?

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Bevor wir dazu kommen, möchte ich kurz darauf eingehen, wie unterschiedlich die Pandemie für ArbeitnehmerInnen im Allgemeinen in den Vereinigten Staaten einerseits und in Europa andererseits verlaufen ist.

In den letzten zwei Jahren gab es in den USA ein Rekordhoch an Neugründungen, das heißt, viele ArbeitnehmerInnen kündigten ihren Job, um ihr eigener Chef oder ihre eigene Chefin zu werden. All das passierte auch noch in Rekordgeschwindigkeit, bekannt als die Great Resignation, die Große Kündigungswelle.

Einem Bericht von Euronews zufolge zeigt sich in Europa ein ganz anderes Bild: Die Arbeitslosenquote hat inzwischen beinahe wieder das Vorkrisenniveau erreicht. Einer der Gründe, warum die Great Resignation in Europa noch nicht spürbar ist, könnte das pandemiebedingte Arbeitslosengeld sein, schrieb Euronews.

In den USA verteilte die Regierung Konjunkturschecks, während die europäische Konjunkturspritze an einen Arbeitsvertrag gekoppelt war. Bislang gab es in Europa jedenfalls keine große Kündigungswelle.

Ein zweites Beispiel für den Unterschied zwischen den Medien in den USA und der EU ist das Aufkommen von Kreativitätsplattformen, die erfolgreiche JournalistInnen aus den Redaktionen abwerben und zu unabhängigen AutorInnen machen. Auch hier war die Debatte in den USA viel größer als in den meisten europäischen Ländern, auch wenn sie wieder zu verklingen scheint.

In den Staaten ist man für gewöhnlich eher dazu bereit, sich auf aktuelle Trends einzulassen. Tatsächlich ist der Appetit in der Branche auf Unabhängigkeit in Europa geringer als bei den US-Medien (Ich plane auch darüber eine ausführliche Analyse zu schreiben).

Dieser Unterschied zwischen den beiden Märkten betrifft auch unmittelbar die Redaktionen. Während in den USA der Weg in die Unabhängigkeit eher anerkannnt ist als in Europa, ist es für europäische Medienunternehmen wahrscheinlicher, dass ein konkurrierendes Unternehmen ihre Talente abwirbt.

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Kommen wir also zurück zu den Lösungen und Best Practice aus anderen Branchen, um die Antwort auf die Frage zu finden, warum es für Redaktionen schwieriger ist, Talente von außerhalb anzuwerben und zu halten.

Wenn man die Zusammenfassung einer von AchieveNEXT durchgeführten Umfrage unter CFOs (Chief Financial Officer) und CHROs (Chief Human Resources Officer) aus dem Mittelstand liest, fühlt man sich wie in einem Déjà-vu. Die meisten Befragten gaben auch hier an, dass ihre größte Herausforderung im Anwerben und Binden von Talenten besteht.

Obwohl die AutorInnen eine interessante, dreistufige Lösung vorschlagen (das Problem ermitteln, den Rekrutierungs- und Onboarding-Prozess überarbeiten und eine Strategie zur MitarbeiterInnenbindung entwickeln), ist diese nicht wirklich neu und die Schritte helfen außerdem wenig dabei, die Probleme so weit einzugrenzen, dass klare Lösungen erkennbar werden.

Die AutorInnen haben jedoch eine hilfreiche, vierstufige Strategie vorzuweisen, wenn es um die Bindung von MitarbeiterInnen geht:

1) Build Better Bosses - Ich kann Ihnen aus eigener Erfahrung sagen, dass gute JournalistInnen nicht automatisch gute ManagerInnen sind (und ich bin nicht der Einzige, der das denkt), weshalb die Investition in die Entwicklung von Führungskräften der erste Schritt sein sollte. Auch für kleinere Newsrooms lässt sich das inzwischen bewerkstelligen.

2) Betonen Sie mögliche Aufstiegschancen - Die in der Umfrage zitierten UnternehmensführerInnen gaben zu, dass sie die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten in ihren Unternehmen nicht ausreichend kommunizierten, da sie der Meinung sind, dass jeder sie kennt. Das ist ein Irrtum, denn wenn die Pandemie eines gezeigt hat, dann dass mehr Kommunikation nötig ist.

3) Schaffen Sie eine integrative Kultur - ein weiterer guter Punkt. Denn Menschen bleiben eher, wenn sie sich wertgeschätzt und zugehörig fühlen.

4) Kreative und flexible Vergütungspakete - eine speziell auf die jüngere Generation zugeschnittene Vergütungsstrategie ist in einer kleineren oder mittelgroßen Redaktion leichter zu entwickeln als in einem großen Unternehmen.

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In der zweiten Stufe der erläuterten Strategie findet sich wahrscheinlich der wahre Grund, weshalb es keinen Junior gibt, der an meine Stelle treten könnte.

Die einfachste Erklärung ist, dass keiner von ihnen weiß, worum genau es in der Position geht, wie man in sie hineinwächst und welche logische Schritte auf der Karriereleiter im Anschluss folgen.

Das ist auch ein Denkanstoß für die Verantwortlichen: Es gilt sicherzustellen, dass alle Rollen innerhalb des Unternehmens klar verständlich sind, da sich sonst innerhalb der Organisation kaum Ersatz finden wird.

Ich habe diese Kolumne mit dem Gedanken begonnen, dass es für jede Nachrichtenredaktion besser wäre langfristig zu denken. Insbesondere, wenn es um etwas so Entscheidendes wie Talentförderung und -anwerbung geht.

Geht es um Medien, sprechen wir gerne und viel über digitale Transformation, digitale Abonnements und guten Journalismus (unabhängig von der Plattform).

Die letzten Jahre und insbesondere die Pandemie haben gezeigt, dass Kultur, Vielfalt und die Entwicklung der Arbeitsabläufe in den Redaktionen von Medienunternehmen aller Größenordnungen sowie ihren Führungskräften gleichermaßen berücksichtigt werden sollten. Wie immer gilt: Wenn Sie auf der Suche nach Lösungen innerhalb der Branche nicht weiterkommen, wagen Sie einen Blick über Tellerrand.

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Foto von Nick Fewings auf Unsplash