Vor kurzem übernahm Canva, eine australische Plattform für Grafikdesign, die in London ansässige Plattform für Datenvisualisierung Flourish. Ziel des Vorgangs war die Weiterentwicklung des Unternehmens in Sachen Design.

Canva ist eines der wertvollsten privaten Softwareunternehmen der Welt mit mehr als 75 Millionen monatlichen NutzerInnen. Flourish wiederum hat mehr als 800.000 NutzerInnen, darunter mehrere Nachrichtenmedien wie die BBC, Condé Nast, FT und andere.

Wie viele erfolgreiche Technologieunternehmen hat auch Canva eine klassische Entstehungsgeschichte. Melanie Perkins, eine junge Unternehmerin, erkannte früh den Bedarf an einem Tool zur einfachen Erstellung von Designs (Logos, Karten, Präsentationen, Folien und vieles mehr) für das frühe Zeitalter der sozialen Medien.

Als sie anderen StudentInnen den Umgang mit Designtools von Adobe und Microsoft beibrachte, merkte sie, wie schwierig diese zu erlernen waren. Außerdem brauchten die meisten letzten Endes nur einige wenige Features, die sie immer wieder verwendeten.

Nachdem sie ihre Idee in einem Online-Unternehmen für die Gestaltung von Schuljahrbüchern getestet hatte, begann Perkins (damals noch als Teenagerin) zusammen mit ihren MitbegründerInnen mit dem Aufbau von Canva. Das Unternehmen ist heute mehr als 40 Milliarden Dollar wert - ein Beweis für dessen Macht, einfache Probleme effektiv zu lösen.

Nun könnte man sagen, dass die eigene Redaktion sich wohl nie zu einem Milliarden-Business entwickeln wird, egal was man tut. An diesem Beispiel zeigt sich aber, dass ein kleines Startup - mit der richtigen Strategie - sich nicht vor Giganten wie Adobe oder Microsoft verstecken muss.

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Bevor ich auf meinen ursprünglichen Gedanken eingehe, möchte ich kurz erklären, welchen Vorteil Flourish und Canva bieten und wie insbesondere kleine Redaktionen davon profitieren können.

Früher habe ich jeden Monat neue Tools, Plattformen und Anwendungen für meine Redaktion getestet. Es ist noch gar nicht so lange her, da schien es so viele Neuheiten zu geben, sodass ich noch immer auf zwei Newsletter vertraue, um mich über neue Angebote zu informieren: Journalist's Toolbox und Tools for Reporters.

Das ziellose Ausprobieren immer neuer Tools und Anwendungen wird irgendwann allerdings chaotisch. Es macht mehr Sinn, ein oder zwei auszuwählen und bei diesen zu bleiben.

Vor ein paar Jahren haben wir uns für Flourish als Hauptplattform für unsere Datenvisualisierungen entschieden. Wir konnten die vorhandenen Templates nutzen und neue gestalten.

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Mit der Übernahme von Flourish durch Canva wurde mir klar, dass kleine und mittelgroße Redaktionen für die Erstellung und Speicherung von Diagrammen, Grafiken für soziale Netzwerke, Präsentationen, Videos, Marketingmaterialien (z. B. Werbebanner), Druckvorlagen und mehr von jetzt an eine einzige Plattform nutzen können.

Das war auch Perkins' ursprüngliche Idee - eine Plattform für alle.

In der großen Redaktion in der ich arbeite, stehen mir zwar Grafikdesigner zur Seite, aber sie sind meist sehr beschäftigt. Deshalb is es wichtig, vorausschauend zu planen.

Jedes Jahr gibt es Nachrichtenereignisse, die sich wiederholen. Dafür lohnen sich geeignete Grafiken auf der Website und den Social Media Kanälen. Früher haben wir jedes Jahr neues Bildmaterial erstellt. Aber irgendwann wollten wir mehr Kontinuität, sodass nur noch das Jahr oder wenige Wörter geändert werden mussten.

Hat man dieses Template nun zum Beispiel in Canva oder einem ähnlichen Programm (Adobe Spark, GoDaddy Studio usw.), kann jede/r in der Redaktion die kleinen Anpassungen vornehmen, die fertige Grafik herunterladen und verwenden.

Mit einem kleinen Schritt wie diesem kann man bereits viel Arbeit sparen.

Flourish wird bereits von vielen Redaktionen genutzt. Jetzt könnte also der Moment gekommen sein, dass auch Canva noch mehr genutzt wird (Ich spreche aus Erfahrung durch Gespräche mit kleinen Redaktionen und habe dafür keine belastbaren Daten).

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Fallstudien zeichnen meist das selbe Bild davon, wie eine Redaktion erfolgreich arbeitet: 1) Die Redaktion hat eine einzigartige Kultur, sei es durch Offenheit für Veränderungen, Innovation oder den Fokus auf bestimmte Themen. 2) Die Redaktion nutzt Daten auf intelligente Art und Weise, z. B. bei der Entscheidung, welche Geschichten hinter der Paywall landen, wie deren Design aussehen solloder um das Verständnis für ihr Publikum zu verbessern. 3) Die Redaktion folgt einer klaren Strategie, die von der Leitung festgelegt wurde, und jede/r kennt die Ziele für heute oder 2027.

Letztes Jahr hat die amerikanische Nachrichten- und Meinungswebsite Vox, die zu Vox Media gehört, ihre redaktionelle Strategie überarbeitet, und für sich neu definiert, was als "Voxxy" gilt.

Die neue Chefredakteurin Swati Sharma kam von The Atlantic zu Vox. Sie legte Wert auf ein klares Verständnis darüber, wofür die Seite steht.

Das Team der Redaktion definierte sechs Arten von Geschichten, die das Magazin ausmachen. Alle zukünftigen Geschichten gehören nun zu einem dieser sechs Typen.

Zwar reicht eine klare Vision allein nicht aus (Im Fall von Vox die Nachrichten zu erklären), aber eine Strategie, die von jedem verstanden und angenommen wird, eignet sich hervorragend, um zukünftige Stories anzugehen.

Im Dezember hielt die INMA (International News Media Association) eine Veranstaltung zum Thema Medienabonnements ab. Greg Piechota, Moderator des Events und Researcher-in-Residence, ging nach einem Vortrag auf etwas ein, das mir im Gedächtnis geblieben ist und bei dem ich ihm voll und ganz zustimme.

Eine der besten Investitionen, die eine Redaktion tätigen kann, ist die Investition in das Verständnis von Daten. Anstatt also eine/n zusätzliche/n ReporterIn oder RedakteurIn einzustellen, sollte man vielleicht DatenanalystInnen in Betracht ziehen.

Ein gutes Händchen für das eigene Publikum zu entwickeln ist das A und O.

Einerseits gilt es, eine Community aufzubauen, andererseits möchte man so viele wie möglich zu einem Abonnement bewegen.

Verzichtet man dabei auf Expertise, läuft man wie mit verbundenen Augen durch eine Menschenmenge.

Zu guter Letzt müssen alle in der Redaktion verstehen, welche Ziele das Unternehmen anstrebt (auch wirtschaftlich) und wie es diese Ziele erreichen will.

Für manche kann ein Ziel eine bestimmte Zahl sein, wie der Plan der New York Times, es in fünf Jahren auf 15 Millionen Abonnenten zu bringen. Andere haben einen gewissen Umsatz im Blick, wie Nicholas Thompson, CEO von The Atlantic, kürzlich in einem Interview erklärte. Das Unternehmen möchte 50 Millionen Dollar nur durch LeserInnen umsetzen.

Ich persönlich bin der Meinung, dass die Zahl der AbonnentInnen der beste Maßstab ist. Die Umsatzziele sind Sache des Managements, dessen Aufgabe es ist, der Redaktion klar zu sagen, welche Ziele sie anstreben sollte.

Thompson führte zwar auch aus, wie man mit Preisnachlässen und kostenlosen Versuchen mit Leichtigkeit jedes Ziel erreichen könnte. Aber das wichtigste ist und bleibt das anlocken und halten (!) von zahlenden AbonnentInnen.

Nichts von alledem ist einfach oder über eine Abkürzung zu erreichen. Wie immer kommt es auf eine gute Planung und Umsetzung an.

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Foto von Devin Avery auf Unsplash